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    柳傳志國科大演講:做一個“奔日子”的人

    2019-1-18 16:05:43??????點擊:

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    “后面的同學能聽得清楚么?那我干脆就站著講?!?5歲的柳傳志從主辦方很暖心地為他準備的座椅上站起來,走向講臺,有同學也因此喝起彩來。


    1月9日晚,“改革先鋒進校園”主題宣講活動走進中國科學院大學雁棲湖校區,報告廳坐滿了年輕的學子,一些來得稍晚的同學干脆在臺前席地而坐,或者站在了過道里。


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    “從歷史角度來看,咱們可能是屬于同一個時代的,杜甫跟李白也差了老大歲數,但他們倆人認識。見過面,就是同一時代的人”。柳傳志這樣說到。雖然演講者和聽眾的平均年齡至少相差了50歲,但這場交流會卻沒有違和感,掌聲和歡笑聲環繞在人們身邊,青年才俊和老一輩創業者之間的互動,使得寒風中的雁棲湖似乎也變得春意盎然。


    “我們生活在這個時代真的是特別幸運,因為從中國幾千年的文明史看,沒有任何一個時期會有這么大的一個飛躍。我比大家格外幸運,是為什么呢?因為你們只是看見了在飛躍上面那段,我是抗戰時期生人,親身經歷過中國弱到任人欺凌,窮到令人心酸的日子。78年的時候,中國的整個生產總值大概3000多億人民幣,現在多少?82萬億。我們就生活在這個時代里,這就是改革開放的時代,真的,咱們真的太幸運了?!边@是柳傳志的真情實感,他也把這些真情實感,送給了在場這些冉冉升起的年輕人。


    “奔日子的人”——這是他給自己淳樸的定位,也是他今天分享的主題。


    奔日子的人

    “奔日子”和“過日子”都沒什么錯。絕大多數的人,都還是屬于過日子這種類型的,但一個國家、一個社會能夠發展,推動往前進的主要力量那應該是奔日子的人。


    奔日子本身,就要不斷地挑高自己追求的目標,不斷地經受各種考驗和打擊,承擔很多風險,然后咬著牙往前走,實現一個目標又一個目標,所以對這個人不僅要有意志品德上的要求,而且也要有能力上的要求,當然還有很多風險。


    在“奔日子”的路上,風風雨雨,九死一生,34年過去了,柳傳志依然歷歷在目。近兩個小時的時間里,他把這些真實的故事說給了年輕人。只有真實的故事最能說明問題,因而也最會打動人心。


    今天,小編就分享其中的幾個故事。


    要有理想,但不能理想化。


    奔日子的路上,會遇到很多艱難險阻,要志存高遠,同時也得腳踏實地。只有想辦法一個個解決問題,一步步站穩腳跟,才有機會去實現心中的夢想。


    繞道香港,獲得生產批文


    1984年聯想創辦,1985年上半年我們就被騙走了14萬。遇到的第一個困難就是怎么活下來。我賣過旱冰鞋,賣過電子表,都賠了錢,最后靠出賣技術勞力、開發的聯想式漢卡以及代理AST電腦積累了一些資金,終于有可能去實現我們的夢想——做自有品牌的電腦。


    但是當年,在中國做制造型業務,必須得有相關部門的批文,但聯想不算體制內企業,拿不到,怎么辦?我們就繞道香港,在香港買了個小作坊,從國內調來了幾個研究人員,研發了主機板、聲卡和顯卡。但是去哪里賣呢?只能通過參加國際博覽會賣給外國人。有一年我們參加拉斯維加斯展會,有幾位中國電子部的官員去考察。他們突然發現,在茫茫的外國企業中,竟然有中國人說話,而且還是北京口音,但攤位上寫的是香港聯想。一打聽才知道原來我們是北京中科院的企業,“你們是在香港生產?賣得出去嗎?”,“賣得出去,一年大概能賣2000多塊板?!边@位官員聽了非常高興,回國以后,才給聯想發了生產批文,就這樣,聯想在國內才有了自己的生產基地。后來,我們從推出自有品牌的電腦,到中國市場占有率第一、亞太第一、直到全球PC第一,一步一個腳印地走過來。


    獎金稅和一次警告


    聯想創業之初,遇到的最大困難還包括了政策風險。那就是,我們國家當時走的是市場經濟的道路,但使用的還是計劃經濟的體制法規,這之間就會產生很多碰撞。


    我自己曾經受過一次警告。1987年,我們的代理業務做得挺好,到年底發獎金的時候,根據契約,我們的銷售負責人的獎金就高達6400多塊錢。6400塊在當年是大數目,當時我的工資大概是90多塊錢一個月。而且我們要獎勵的是一個部門,算算大概要發20萬左右。但問題是什么呢?當時國家有一個“獎金稅”,是當你發出的獎金超過本人月工資3倍,就要交300%的稅金。我們一開始不懂,于是就開始研究。三條路:第一,把獎金堅決發了,把稅堅決交了,明年咱們不辦了,因為流動資金沒了;第二,跟銷售部的人說,大家做得很好,錢是應該發的,但是呢,情況是在不斷變化的,這個錢以后一定會給大家補上,但這個話我特別不愿意說,也會打擊大家的積極性;第三條路,也是中關村很多企業的做法,就是不入帳,拿支票換現金,不交稅。但這是違法的。我想了半天,很不幸地就選擇了第三條路。不幸在哪兒呢?我們換錢的單位第二年因為別的事東窗事發,結果把我們這件事也抖出來了。我就因為這個做的檢查。但后來也不太慚愧。因為過了沒幾年,這項不合理的稅收制度就取消了。


    巨輪和扁舟之間的較量


    90年以前,我們的國家靠進口批文和高關稅保護民族工業,但發展的效果并不好。長城是當時我們行業的老大哥,機器價格跟國外的一樣貴,但是質量上,一臺機器的平均穩定時間不到十個小時。電腦嚴重影響了國民經濟各行各業的發展,所以國家決定在電腦領域打開國門,讓國外的電腦進來,國內的電腦公司措手不及,受到巨大沖擊,著名的長城0520,93年一年就灰飛煙滅。為什么呢?因為他們之前完全不是按市場規則辦的,價格是國家定的,機器是國家分配出去的,完全不是按市場激勵來的,所以一沖擊一下就垮了。


    當時中國有四間還算是有點名氣的企業,長城、東海、浪潮,最小的一家是聯想。跟國外巨頭相比,真好比是萬噸巨輪和一葉扁舟。那年我一著急,就病到了海軍醫院。在醫院里,我反復跟大家研究以后,認為先別跟別人比,先把自己的問題梳理清楚。于是才有了后面從組織架構到業務模式上的徹底改造,情況果然就發生了大的變化。


    被反對的復出


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    2004年,聯想集團宣布并購IBM全球PC業務。宣布當天,來了很多記者,都熱烈鼓掌,我也受寵若驚。一位記者老朋友上來握著我的手說,“老柳,我們真佩服你們的勇氣。你們死了也值了!”說明這件事真的沒有人看好。并購前,我們梳理出幾大問題,包括品牌的風險、人員流失的風險和文化磨合的風險,后面,果然在文化磨合上出了問題。



    2008年金融危機為導火索,聯想集團Q3、Q4季度出現了大幅虧損。外國CEO的短期行為與元慶產生了激烈矛盾,情況危急,董事會集體要求,元慶擔任CEO,我必須回來繼續擔任董事長。那年我已經快70歲了,血壓也不太好,全家人、特別是我愛人堅決反對。但我還是義無反顧地回到了聯想集團。我主要就做了兩件事,第一,幫助元慶重新建立了新的領導班子,用班子的方式議事決策;第二,重塑企業文化。特別是說到做到,想清楚你再承諾,承諾以后就要兌現。


    那年我到歐洲去考察工作,特別到了德國,為什么到德國呢?因為德國那個總經理永遠是完不成任務最多的,但年年都能過關,所以我一定要見見他。他是一位老先生,很斯文儒雅。


    我:“你的指標老完不成,那為什么定那么高?”

    他:“是CEO要我定的?!?/span>

    我:“那你完不成為什么要答應他呢?”

    他:“那是我對CEO的尊重?!?/span>

    我:“那完不成,為什么不懲罰你呀?”

    他:“那是CEO對我的寬容?!?/span>


    一個尊重,一個寬容,結果什么事都做不成。


    在解決了這些問題后,聯想的發展就變得非常好,連續17個季度在全球主要PC廠商中保持最快增長。2011年,我再次卸任聯想集團董事長,回到聯想控股。


    學習能力的提高,是要把聰明變成智慧。


    要實現高遠的目標,真不是心里想就能有的,還必須要有這個能力。對于學生來說,學習有三類,三類是學習書本上的知識,二類是更注意學習方法,一類就是注意學習方法連帶設計自己的人生。


    牢記做事的目的-物價局的罰款


    人們在工作中、念書的時候,有時候會被中間的過程帶偏,而忘了根本的目的。因此,做一件事,一定要記得最歸根結底的目的到底是什么。

     

    1987年,聯想做漢卡的時候,就遇到過一件事。漢卡的價格制定,物價局就是看你的成本,比如電路板花了多少錢、元器件花了多少錢、多少工資等等,然后再加20%就是這款產品價格,超過了就是違法。完全不考慮人的智力投入,人的經驗積累的成本?,F在都知道這是多么不合理。

     

    這么一來,因為涉及“暴利”,聯想一下子就要被罰100萬,在1986年我們全年的利潤也就幾十萬。一些新加入公司的年輕人就出主意說,讓公司開一個新聞發布會,向外邊說明這件事兒有多么不合理,向物價局提出挑戰。

     

    我仔細想了這件事,后來對這些年輕人說:“咱們的目標不還是為了辦好企業嘛。試圖幫助國家調整政策、改進執法、幫助個別政府工作人員改正態度,那不是我們的目的。我們的目的是好好把自己的企業辦好,扣住這個目的就沒錯?!庇谑?,我們就拼命地懇求、說明,最后罰了40萬。

     

    這件事兒對后來的聯想非常之重要,因為這種矛盾比比皆是。


    學會“拐大彎”-股份制改造


    好比開車時,前面有一個死角,自己又沒注意到,猛一拐就容易翻車。但是如果能夠提前知道,徐徐地繞著開過去,就不會出事。這一點非??简烆I導者。


    聯想一開始是100%科學院投資的企業,1993年,我們開始跟中科院討論股份制改造的問題,當時的周光召院長非常支持,他認為高科技企業是人辦的,企業骨干就應該有股份,不過科學院沒有這個權利。但是中科院可以給予我們獎勵,最終批準把企業每年利潤的35%獎勵給員工。我們一直沒動過這筆獎勵的錢,一直攢著,只是告訴大家現在有了這個錢和打算如何分配。


    到了2001年,改革進一步深化,時機到了。李嵐清副總理親自批準了企業股份制改造的請示,同意拿聯想做試點,同時財政部的要求是,員工可以擁有股份,但是需要拿錢買。


    幸虧我們提前老早就把錢攢上了,于是用這8年應分未分積累的資金,買下了這35%的股份分給了員工。這件事雖然也有運氣的成分,但確實也是提前看到了,而且堅決要做這件事情。


    學會“拐大彎”-2000年的變革


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    另一個例子在2000年,這一年我把聯想集團一拆為二,自有品牌業務就是現在的聯想集團,代理分銷業務就是現在的神州數碼,而我自己退出來,進入了一個新的領域——投資。


    為什么做這樣的決定?因為我確實親眼看到了80年代到九幾年之間,大量電腦行業的企業垮了,大量的高科技企業垮了。創新肯定是推動社會進步的主要動力,但對企業來說,確實也會面臨巨大的風險。企業不創新,是坐以待斃,而創新就有可能因為經受不住風險而死掉。怎么辦?你就要把你的基礎加厚,某一部分往前沖了,即使是死了我后邊還有基礎,我還可以重新再來。于是,我們從創辦風險投資公司開始,又先后進入了PE、天使投資和戰略投資領域,目前總共投了有800家企業,其中高科技企業大概有300多家。


    如果沒有當年另辟蹊徑, 2004年聯想集團要并購IBM PC的時候就很可能被員工持股會否決,因為員工們可能并不愿意去冒可能失敗的風險推進這次收購。但因為有了聯想控股,有了一個比較堅實的基礎,這個重大決策最終得以通過。否則,聯想集團在面對挑戰發生波動的時候,陣腳很可能立刻就亂了。未來這個世界不確定性會非常大,所以在有能力的時候往前搶一步,為拐大彎做好一些準備,不管對企業還是個人都是很重要的。

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